대한민국 창의력 교과서

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P선생과의 만남

어제 오전 회의시간에 신입사원 영숙 씨, 심 대리, 조 과장 등 다른 사람들은 아이디어를 비교적 잘 내는 데 반해 나(K과장)는 전혀 아이디어가 떠오르지 않았다. 3년 전 나는 다른 회사에서 근무하며 그곳에서는 ‘아이디어 맨’으로 불리며 지금의 회사로 한 직급 승진하여 스카우트되어 왔다. 그러나 이제는 아이디어가 모두 소진되었는지 더 이상 낼 수가 없었다. 회의가 끝나고 나는 팀장에게 불려가 아이디어 내는 능력을 향상시키지 못할 경우, 12월에 단행할 예정인 명예퇴직 대상자가 된다는 이야기까지 들었다. 나는 P선생에게 메일을 보내 ‘선생님으로부터 창의력을 배우고 싶다’는 내용을 현재 내가 처한 어려운 상황과 함께 메일로 보냈다. 다음날 P선생으로부터 답신이 왔다. ‘창의력은 누구나 쉽게 배울 수 있는 간단한 것’이라고! 나는 용기를 내어 P선생을 만나기로 했다.

1부 창의성 이론편

1. 창의성이란 무엇인가?

 [강의 노트-한국]

  ㆍ 창의성이란 새롭고 적절한 것을 생성해낼 수 있는 개인의 능력에 아이디어가 생성된 맥락. 환경도 함께 고려된 것(최인수 교수)

  ㆍ 창의성은 새로움에 이르게 하는 개인의 사고 관련 특성이다.(임선하 소장 : ‘창의성의 초대’ 저자)

“도대체 창의성은 어떻게 정의하죠?”

“창의성의 정의야말로 창의성을 말하는 사람의 수만큼 다양해요. 가장 일반적이고 폭넓게 인정받고 있는 정의는 ‘새롭고(novel), 적절한(appropriate)'이란 표현이 들어있는 것입니다. 나는 창의성은 ’새로운 무엇‘이라고 정의하고 싶어요. 이곳에 유ㆍ무형의 무엇이든 적용이 가능하다고 생각해요. 예를 들어 생각, 방법, 행동, 제품 등이 새로운 생각, 새로운 방법, 새로운 행동, 새로운 제품이면 창의적이라는 거지요.”

 [강의 노트-유머의 원리]

  ㆍ 관념과 실제 사이에서 웃음이 발생한다. - 쇼펜하우어

  ㆍ 기대했던 것이 갑자기 사라질 때 웃음이 나온다. - 임마누엘 칸트

  ㆍ 인간의 높은 야망과 낮은 실천 사이에서 웃음이 나온다. - 말콤 머거리지

“남을 잘 웃기면 창의성이 있어요?”

“창의성과 유머의 원리가 비슷하다고 생각하는 사람들이 많지요. ‘수평적 사고’라는 창의적 스킬을 만든 에드워드 드보노는 ‘창의성과 유머는 똑같이 비대칭 현상에서 생긴다’고 말했습니다.”

“선생님, 비대칭이 무슨 뜻인가요?”

“우리의 두뇌는 뭔가를 경험하면 머리에 흔적을 남기는데, 한 번 남긴 흔적은 다음에 예전에 경험한 것과 ‘똑같은 개념의 경험’을 하게 되면 이미 만들어진 흔적을 따라 들어갑니다. 여기서 이야기가 논리적으로 시작되어 경험의 흔적을 흐르다가(대칭), 갑자기 그 흔적(논리) 밖으로 벗어나는 현상을 ‘비대칭’이라고 이야기합니다."

"흔적대로 논리적 방식으로 대응하면(대칭) 웃음이 만들어지지 않지요. 최근 신문에 난 유머를 통해 설명해볼게요."

 <장기근속의 비밀>

  직원이 신경질적으로 헛기침을 한 뒤 굳은 자세로 사장에게 말했다.

  직원 : 저는 25년 간 일하면서 한 번도 월급을 올려달라고 부탁하지 않았습니다.

  사장 : (                                               )

“많은 사람들은 사장이 ‘그래, 경기가 좋아지면 올려줄게’처럼 흔적대로 말할 거라고 기대하지요. 그런데 이렇게 흔적대로 논리적 방식으로 대응하면(대칭) 웃음이 만들어지지 않지요. 여기서 사장의 대답이 다른 사람들이 전혀 생각하지 못한(비대칭) 방향으로 말할 때 사람들은 웃는 겁니다. 신문에는, 사장은 ‘음, 바로 그 때문에 자네가 나와 25년 간 일할 수 있었던 거야’라고 말했습니다. 이렇게 말함으로써 직원의 무능함에 일침을 놓아 스스로 반성의 기회를 만들고, 동시에 다른 사람들에게는 웃음을 주지요. 모든 유머 원리가 이런 방식으로 되어 있습니다.”

2. 창의성이 존재하는 곳

“선생님, 창의성은 어디 있을까요?”

“K과장은 어디에 있다고 생각하는데요?”

“저야 당연히 머릿속에 있다고 생각하죠.”

“그래요. 예전에는 K과장의 말처럼 뇌 안에 있다고 생각했는데, 최근에는 조직에도 있다는 사람들이 나타나기 시작했어요. 우선 뇌 이야기부터 해봅시다. 뇌는 자기 두 주먹을 쥐어 합친 크기만 하고, 무게는 약 1,400~1,500그램 정도 나가지요. 조금 전 주먹은 오른손은 좌뇌, 왼손은 우뇌고, 우뇌와 좌뇌를 연결하는 다리인 ‘뇌량’이 중간에 있지요.” 뇌량은 길이 약 10센티미터, 두께 약 0.6센티미터의 길쭉한 모양의 신경섬유다발로 연결되어 있어요. 그리고 좌우뇌의 정보를 통합하여 완전하게 합쳐진 상을 제공하는 역할을 해요.“

“그러면 일반적으로 여자의 주먹이 작은데, 뇌량의 차이는 없나요?”

“일반적으로 남자보다 여자의 주먹이 작아요. 그런데 뇌량의 끝 부분은 여자가 남자보다 약 20%정도 더 커요. 이것은 여자에게 몇 가지 남자와 다른 점을 갖게 합니다. 예를 들면 여자의 뇌는 언어기능이 우수해 말을 더듬는 일이 남자에 비해 훨씬 적고, 혼잣말을 잘하고, ‘딱 보면 안다’는 그 대단한 ‘육감(六感)’도 여기서 나온다는 설이 있어요. 흔히들 ‘창의력을 키우려면 우뇌를 발달시켜야 한다’고 하는데 뇌량의 연결을 생각한다면, 뇌 기능을 정상적으로 발휘하게 하여 효율적으로 하기 위해서는 좌우뇌의 균형을 맞추는 게 효과적입니다.”

“좌우뇌의 균형이란 무슨 뜻입니까?”

“창의력이 뛰어나다는 것은 생각(우뇌)에다 표현, 정리(좌뇌)가 함께 조화를 이룬다는 뜻이에요. 바둑이나 장기를 둘 때 아마추어는 좌뇌로 두고 프로는 양뇌로 둔다는연구가 있어요. 이 말이 당연하지 않겠어요? 우뇌로 바둑이나 장기판을 영상화하면서 좌뇌로 집수와 다음 수를 계산하는 거지요.”

3. 창의성의 한 방향정렬

“선생님, 질문이 있습니다. 제가 전 직장에서 제안 담당자였는데 제안 제출기간을 정해놓고 제안을 받으면 업무와 혹은 회사와 관계없는 제안이 많이 들어와 노력에 비해 얻는 아이디어가 적었어요.”

“혹시 주제나 과제는 정해주고 제안을 받으셨나요?”

“아닙니다. 그때는 제안자들이 편안한 마음으로 제안할 수 있도록 배려하는 차원에서 과제를 자유로이 했었어요.”

“K과장은 과녁을 감추어놓고 아무 데서나 활을 쏴서 과녁을 맞추라고 한 것입니다. 과녁을 향해 활을 쏘는 행위, 즉 과제에 대해 관련 아이디어를 내는 것은 ‘아이디어 한 방향정렬(alignment)’라고 이야기해요. 과제를 설정해주는 것은 기본이고 아이디어를 내는 사람도 과제 관련 아이디어를 내는 것이 중요하죠.”

1) 아이디어 한 방향정렬

“오늘은 과제 설정하는 법을 알려주세요. 과제의 종류가 몇 가지나 있죠?”

“두 가지입니다. 명사형 과제와 동사형 과제인데, 여기서 말하는 명사란 유ㆍ무형을 통틀어 말하는 겁니다. 유형은 책상, 의자, 유리창.. 이런 것이고, 무형에 해당되는 것은 교육생들의 학습태도, 교육분위기, 강사의 강의 스킬 등이 있어요.”

“왜 동사형보다 명사형을 먼저 만들어야 하죠?”

“실제로 창의력 과제를 다룰 때는 동사형 과제를 훨씬 많이 사용해요. 하지만 대부분의 사람들이 동사형만을 과제로 생각하는 경향이 많아, 과제를 보는 눈이나 마음을 좁힌다고 할 수 있죠.

 [강의 노트-동사형 과제의 ‘안내 어간’]

  ㆍ 어떻게 하면(목적)을/를 (동사)할 수 있을까?

“동사형 과제에서 이런 안내 어간을 사용해야 하는 이유가 있습니까?”

“있지요. 이렇게 ‘개방형 질문’으로 만들어보면 보다 좋은 아이디어를 얻을 수 있는 조건을 시작부터 만드는 겁니다. 외국에서는 ‘How to 동사~’로 시작하고, 그 안에 ①행동 ②목적 ③조건 ④결과를 담아야 좋은 과제라고 생각하는데, 저는 동사형 과제를 만들 때 ①목적 ②행동(동사)만 넣으면 조건과 결과는 문장에 나타나지 않아도 당연히 숨어있을 것을 가정하지요.

 2) 조직 한 방향정렬

 [강의 노트-경영전략의 구성요소]

  동적요소 : 비전, 목표, 전략, 전술

  정적요소 : 미션, 핵심가치

“전략이란 단어가 구성요소 안에 또 들어 있네요.”

“전략이 하늘에서 뚝 떨어지는 것이 아니고 여러 구성요소가 함께 연계되는데, 우리는 이것을 포괄적 의미로 ‘경영전략’이라고 불러요. 여기서 ‘동적요소’는 환경에 따라 변화하는 것을 의미하며, ‘정적요소’는 환경요소에도 변화하지 않음을 의미해요. 비전은 멀리 있으니 그렇다 치더라도, 전략은 목표달성을 위해 기업의 내부에서 찾는 우리 조직의 강점, 약점, 그리고 외부요인을 분석하여 찾는 기회, 그리고 위협요인을 SWOT(강정:strength, 약점:weakness, 기회:opportunity, 위협:threat)라고 하는데, 이 SWOT의 조합을 통해 전략을 수립하게 되죠. 그 중에서도 기회와 강점이 결합된 전략이 가장 강력하겠죠. 그런데 이렇게 전략을 수립해놓고 전략에 따라 전술을 세워도, 목표달성은 전략에 따라 전술을 수행하는 구성원들, 즉 사람들에 의해 좌우됩니다. 한 방향정렬 시 가장 중요한 것은 ‘명확한 목표설정하기’입니다.”

“그러면 명확한 목표설정은 어떻게 하는 건가요?”

“일반적인 방법은 ‘SMART원칙’에 따라 설정하는 겁니다. 구체적(specific), 측정 가능한(measurable), 달성 가능한(attainable), 중요한 사항(relevant), 기간 설정(time-bound)을 의미하는 것으로, 목표 안에 SMART란 의미가 담겨야 명확한 목표가 됩니다. 그 뒤에는 팀 구성원들이 목표달성을 위해 창의력을 발휘해야 하는데, 이때 창의력을 발휘하게 하는 한 가지 방법은 전략요소인 ‘핵심가치’에 ‘창의력(성)’을 설정하는 겁니다.”

“핵심가치가 무슨 뜻이죠?”

“캔 블랜차드는 ‘핵심가치는 바람직한 행동양식에 대한 신념 혹은 원칙이다. 즉 팀과 팀원들에게 근본적으로 무엇이 중요하고 옳은 것인지를 정의한다. 핵심가치는 일터에서 팀원들이 목표달성이나 미션추구를 하는 데 선택과 행동의 지침이 된다’라고 정의했어요. 핵심가치 명을 ‘창의성’으로 정의했다면 우리 팀에 맞는 창의성의 ‘정의’를 어떻게 할 것인지 결정하고, 그 정의를 뒷받침할 행동 3~5가지 정도를 구성원이 함께 정하면 되는 것입니다.”

4. 창의적인 사람의 행동

“선생님, 목표달성을 위한 창의적 행동 정의에 따른 상황대응역량을 잘 발휘하는 사람이 창의적인 사람이라고 하셨는데, 그러면 그 행동을 빈번하게 그리고 잘 할 수 있게 하는 것이 중요하다는 생각이 드는데, 어떻게 하면 될까요?”

“3가지 구성요소인 지식ㆍ경험, 동기, 창의성 스킬이 균형을 이룰 때 창의적 행동을 할 수 있다고 이야기하죠. 이 3가지 구성요소 중학교에서는 지식ㆍ경험 요소가, 그리고 기업에서는 아이디어를 낼 수 있는 능력, 즉 ‘창의성 스킬’ 부분이 가장 중요해요. 여기서 지식ㆍ경험, 동기부분은 정상적인데 ‘창의성 스킬’ 부분에 대한 면적이 작아 면적을 키우는 과정이 기업에서 말하는 ‘창의력 개발’인데 만일 앞의 가정이 맞다면 ‘스킬’ 부분의 면적은 간단하게 넓힐 수 있어요.”

 [강의 노트-동기부여]

  ㆍ 내적, 외적 동기

  ㆍ 몰입이론

  ㆍ E=mc²

"내적ㆍ외적 동기이론을 깊이 있게 연구한 학자는 누구인가요?“

“이 분야에 관심을 가지고 연구한 대표적인 인물이 아마빌이지요. 대부분의 논문에서는 외적동기보다 내적동기를 강조합니다. 사람들은 내적동기가 부여가 되었을 때는 도전 그 자체와 즐거움을 위해 업무를 수행하게 되고 업무에서도 동기부여가 된다고 이야기합니다.”

“그러면 아마빌은 내적동기 요소로 무엇을 말하나요?”

“그녀는 과제에 대한 도전의식, 자유(실제로는 empowerment), 시간과 돈의 자원, 효율적인 팀 구성, 상사의 격려, 조직의 지원 이렇게 6가지 요소를 이야기합니다.”

“몰입이론은 누구의 이론인가요?”

“이 이론은 칙센미하이가 만든 독특한 이론으로 자신이 관심을 쏟는 대상에 완전히 빨려듦을 느끼는 상태를 ‘몰입(flow)'이라고 했는데 내적 동기와 관련이 깊어 이곳에서 소개하는 겁니다. 만일 중요한 비즈니스 때문에 정신 없이(몰입상태) 일하다 그 비즈니스가 성사되면 행복한 것과 같은 원리지요. 칙센미하이는 ’7가지 몰입의 조건‘을 제시해요.

 1. 분명한 목표가 있어야 한다.

 2. 어느 정도 잘하고 있는지 알아야 한다.

 3. 도전과 능력의 균형을 이루어야 한다.

 4. 행위와 인식이 하나가 되어야 한다.

 5. 방해받는 것을 피해야 한다.

 6. 자기 자신, 시간, 그리고 주변을 잊어야 한다.

 7. 경험자체가 목적이 되어야 한다.

[강의 노트-E=mc²]

 ㆍ E=mc²에서

  E는 열정(Enthusiasm), m은 미션(mission), C는 금전(cash), C는 격려(congratulation)

"E=mc² 하면 무슨 생각이 나세요?“

“아인슈타인, 신문광고의 학습 보조기구.. 모르겠어요.”

“다른 의미로 알게 된 것은 2001년도에 ‘겅호!’ 프로그램 강의를 데이비드 캐롤 박사에게 들으면서 알았어요. 본래는 위처럼 되어있는데, 저는 여기서 m을 미션이 아닌 전략요소 중 일부를 골라 전략 마인드(mind)로 바꾸었으면 해요. 마인드야말로 동기부여의 중요한 요소라고 생각해요. 왜냐하면 마인드는 회사의 꿈과 나의 꿈을 공유하고 실천하며, 또 자기가 하고있는 일이 소중한 가치가 있음을 알게 하는 것이기 때문이에요.”

“마인드요소 중 설명이 안 된 다른 요소는 비전과 미션인데, K과장은 개인 비전이 뭡니까?”

“제 개인적인 비전은 5년 후 32평 아파트를 사서 그곳에서 생활하는 겁니다.”

“그래요. 비전이란 미래에 이룰 수 있는 꿈을 이야기하는 겁니다. 그리고 미션은 동기부여가 되어야 하고, 마지막으로 ‘존재이유’ ‘임무’ ‘사명’ ‘목적’ 등 회사마다 다르게 부르지만, 회사가 내ㆍ외부 고객 때문에 존재함을 기억하고, 고객의 요구사항을 실천하므로 고객의 삶의 질을 개선하는 의미로 사용되지요. 그런데 이런 전략적 마인드를 설정하는 것보다 함께 공유하고 실천하는 게 일류기업으로 가는 길이라고 생각해요.”

5. 창의성과 문제 해결

 [강의 노트-P선생 문제 해결 프로세스]

  1단계 : 문제제기 → 2단계 : 문제분류 → 3단계 : 우선순위 결정 → 4단계 : 원인 분석 → 5단계 : 핵심원인 찾기 → 6단계 : 목표 설정 → 7단계 : 해결안 도출 → 8단계 : 해결안 평가 및 수정 → 9단계 : 실행 계획 작성 → 10단계 : 실행 → 11단계 : 피드백 미팅

“그런데 요즘 제조기업을 보면서 ‘제조업 문제 해결 프로세스’가 적용될 수 있는 제조업이 많을까? 하는 의문을 갖게 되었어요. 실은 서비스업의 프로세스는 달라야 한다는 이야기와 전통적 의미의 제조업과 서비스업을 같은 의미로 볼 수 있을까? 하는 의문이 생깁니다.”

“그럼 고민하시는 게 2가지네요. 첫째는 서비스업 프로세스는 다르다. 둘째, 현 제조업은 과연 제조업 문제 해결 프로세스가 적용되기에 적합한 제조업일까?”

“맞아요. 앞으로 우리나라의 서비스업 비율이 75%를 넘을 것이라고 예상하고 있지요. 그런데 서비스업의 특징이 사람과 사람의 만남이에요. 사람들 관계에서 원인을 찾는다는 것은 불가능하지요."

"그래서 4, 5단계가 없어져야 한다는 생각을 해요. 둘째 고민인 제조업이 제조업이냐는 것은 제조업도 원인을 찾아서 찾아 정확하게 원인이 나올 수 있는 것은 ‘기계’를 대상으로 해야 가능한데, 앞으로 제조업이 차지할 비율인 25& 내에서 조직구성원과 관련된 사람요소를 제외하고, 순수 기계만의 문제 원인을 찾는 것은 5% 미만일 듯해요. 이렇게 생각해보면 4, 5단계는 이제 불필요한 단계가 될지 몰라요.”

“그럼 서비스 문제 해결 프로세스에서는 항상 원인 분석이 필요 없다는 말씀인가요?”

“그렇다고 할 수 있지요. 그리고 한 가지 주목해야 할 사실은 최근 유행하는 산업교육 프로그램 중에서 ‘코칭’이라는 과목의 프로세스가 대표적인 서비스업의 문제 해결 프로세스예요. 모든 코칭 프로그램의 단계에는 원인분석 단계가 없어요. 그 프로그램의 특징은 과거를 무시하고 진행합니다.”

“K과장, 지금 우리나라에서 유행하는 ‘6시그마 경영’이 장점탐구, 문제 해결, 어디에 해당될까요?”

“6시그마는 불량을 줄이는 거니까 문제 해결이죠.”

“그런데 우리나라는 별 생각 없이, 아니 다른 기업이 하니까 ‘6시그마’를 선택하는 것 같아 안타까워요. 몇 달만에 구식이 되는 전자회사를 비롯한 많은 회사가 경영전략을 잘못 수립한 게 아닌가 하는 생각을 하지요. 피터 드러커는 문제 해결보다는 새로운 기회를 찾을 것을 강조하지요. 요즘처럼 급변하는 시대에 ‘어제’의 원리 원칙과 이미 발생한 일에 중심을 두고 문제를 해결하는 것 자체가 무의미하다. 둘째, 초등학교시절부터 정답과 오답을 골라내는 교육만을 받아왔기 때문에 비즈니스맨들은 정해진 해답만을 얻으려는 경향이 있다. 셋째, 문제에만 집착하는 이유는 인간이나 조직의 약점만을 보는 병리적인 사고방식에 중독된 결과로 거기서 벗어나야 하기 때문이다. 즉 강점, 자신 있는 부분에 닻을 달고 충분한 영양을 공급하는 것이 훨씬 더 바람직하다고 말하지요.”

“저와 같은 개인은 어떻게 해야 하나요?”

“피터 드러커와 마찬가지로 나도 개인 역시 자신의 강점에 초점을 맞춰 경쟁력을 길러야 한다고 생각해요. 그러니까 K과장도 현재 자신이 잘하는 것과 예전에 잘 내던 아이디어를 앞으로 배울 ‘창의성 스킬편’을 통해 더욱 강화한다면 일과 아이디어의 시너지효과로 회사 내에서 K과장만의 탁월한 경쟁력이 생길 거예요.”

2부 창의성 스킬편

1. 창의적 스킬의 영역

“선생님, ‘스킬’이란 무엇인가요?”

“전통적 의미는 본래 기술이나 지식이라고 이야기하기는 어렵지만, 생산성에 영향을 주는 개인적인 기능을 스킬이라고 해요. 그러나 최근에는 개인적인 모든 역량을 스킬이라고 포괄적으로 정의하죠.”

“그렇다면 창의성 스킬은 어느 곳에 존재하는지 궁금해요.”

“앞에서 배운 뇌에 관한 사항 기억하죠? 우리의 뇌는 2가지 작용을 해요. 1차 작용은 인식작용, 2차 작용은 처리작용이지요. 예를 들면 K과장이 해외여행을 간다고 가정하면 그곳까지 가는 방법, 숙박, 식사 등의 정보를 찾아 ‘인식’하고 난 뒤, 인식을 토대로 논리적으로 따라가는 행위가 여행이죠. 즉 인식하고 난 뒤 처리 과정을 거치는 거죠. 이때 창의성은 인식작용과 관련이 있어요. 처음 들어오는 정보를 어떻게 인식하느냐의 문제. 우리는 각종 정보를 모으는데 이것을 경험(지식)이라 부르지요. 나는 ‘창의성 스킬’은 이 경험의 틀 안에 존재한다고 생각해요."

"경험 내에 담긴 각종 정보들을 모아 새롭게 조직화해서 아이디어를 만들어내는 것은 ‘경험 내 창의성 스킬’이라고 부르며 이 영역을 ‘A영역’이라고 불러요”

“그럼 경험 외에서 아이디어를 내는 ‘경험 외 창의성 스킬’은 어떤 것이 있나요?”

“저는 경험 외의 영역을 B영역이라고 부르지요. A영역 스킬의 특징은 첫째, 머리에서 바로 아이디어 내는 방법, 둘째, ‘고정된 징검다리’를 통해 아이디어를 내는 것이고, B영역 스킬의 특징은 ‘움직이는 징검다리’를 사용하지요.”

2. A영역 스킬

1) 브레인스토밍

[강의 노트-브레인스토밍의 어원]

  브레인(Brain)+스토밍(Storming)=브레인스토밍(Brainstorming)

브레인은 ‘뇌’고, 스토밍은 ‘폭풍이 일어나고 있는 중’이란 의미예요. 그러니까 어원적 의미는 ‘머릿속에서 폭풍이 일어나 미친 짓을 하는 것’이지만 창의성 스킬로 사용되는 의미는 ‘어떤 과제에 관한 아이디어를 미친 사람들(구성원)이 낼 때 정상인(서기)이 받아 적는 것’을 의미하지요. 그러니까 회사에서는 아이디어를 잘 내기 위해서 자유분방한 분위기를 만드는 게 중요해요.“

Go/Stop 브레인스토밍

“누가 만든 스킬인데 이름이 고스톱입니까?”

“제가 만들었습니다. 내가 이렇게 이름지은 이유는 첫째, 기억하기 쉽고, 둘째로는 스킬에 Go/Stop이 적용되며, 셋째는 Go/Stop이 좋은 경우로도 쓰일 수 있음을 보여주고 싶었기 때문이죠.”

“아! 그러세요. 그럼 Go/Stop을 가르쳐주세요.”

“평소 아이디어를 내는 것처럼 브레인스토밍을 통해 아이디어를 내고 난 뒤 아이디어의 평가를 통해 Go할 것인가? Stop할 것인가를 정하면 되요.”

 [강의 노트-Go/Stop의 기준]

  Go - 아이디어가 추상적인, ‘행동’으로 불가능

  Stop - 아이디어가 구체적임, ‘행동’으로 가능

“선생님, 왜 기준이 2가지씩이나 되죠?”

“우선 간편하게 뒷부분 기준을 적용하면 되는데, 예외적인 것은 행동으로 가능해도(Stop) 추상적(Go)이라 여러 가지 방법론이 나오는 경우가 있어요. 이때는 기준을 2가지 동시 적용하며 결과적으로는 Go를 해야 되요.”

마인드 맵

“마인드 맵은 1970년대 영국의 토니 부잔(Tony Buzan)이 개발한 스킬로, 여러 가지로 해석할 수 있겠지만 그 중 하나로 연상 작용을 이용하여 많은 생각을 하는 겁니다.”

“예를 들어 설명해주세요.”

“‘노란색’이라는 단어를 가지고 생각나는 단어는 ‘버스’ ‘녹색’ ‘오렌지’ ‘바나나’였다고 가정하면 그 다음은 ‘버스’ 하면 ‘트럭’을 연상하고, ‘트럭’은 ‘앰뷸런스’ ‘불자동차’로, ‘불자동차’는 ‘불’로, 그리고 ‘불’은 ‘앰뷸런스’ ‘병원’으로 이어지죠. 이렇게 연상 작용을 통해 생각의 주머니가 커지는 거죠.”

 [강의 노트-보고서 작성을 위한 마인드 맵 방법]

  1. 종이 중앙에 보고서의 제목을 핵심단어로 정리하여 적는다.

  2. 보고서와 관련된 주요 테마, 요소 등의 목록을 작성한다.

  3. 2단계에서 나온 목록을 보고 핵심단어를 중심으로 가지처럼 분사시켜 연결한다.

  4. 독립된 가지인 핵심 단어를 중심으로 연산 작용을 통해 나온 관련 생각을 적는다.

  5. 4단계에서 나온 생각을 정리하여 보고서를 작성한다.

2) 조합법

 [강의 노트-조합법 실시 방법]

  1. 과제를 선택한다.

  2. 과제의 매개변수를 나열한다.

  3. 각 매개변수 밑에 원하는 만큼의 대안을 나열한다.

  4. 대안을 목록화하는 일이 끝나면 매개변수 아래 나열된 각 대안들을 무작위로 뽑아 조합을 만든다.

  5. 무작위조합을 통해 아이디어를 얻는다.

“선생님, 왜 무작위 선택이 필요하죠?”

“만일 원하는 대로 선택하면 대안의 나열의 의미가 없지요. 우리는 여기서 아이디어를 5개로 했지만 5×5의 매트릭스에서 나올 수 있는 조합의 수는 5×5×5×5×5=3,125개지요. 그러면 질 좋은 아이디어가 3% 정도니까 34개 정도가 들어 있겠네요.”

“그럼 이 스킬을 어디에 활용할 수 있을까요?”

“제안 시, 광고문안 작성, 틈새시장 개척, 신규 디자인 구상, 신제품 개발, 신시장 분야 개척, 제품 컨셉 포착, 교육성과 파악, 인력 배치, 원가 분석 등에 활용할 수 있습니다.”

 [강의 노트 -조합법 5단계 예]

  1. 방문-핸드폰일 울릴 때-벽지-가을-영업사원

   아이디어 1)가을마다 고객 제안 이벤트를 개최하여 무료 도배서비스 실시 2)벽지도배를 전문으로 하는 사람들이 모인 곳은 영업사원이 방문하여 불만사항을 알아낸다.

  2. 최면-2시간마다-복사지-봄-모니터 요원

   아이디어 1)봄철 사원 모집에는 모니터 요원은 ‘최면’ 능력 보유자로 선발하여 복사기 사용자들에게 최면을 걸어 요구를 알아낸다. 2)모니터 요원을 통해 대학가 복사집의 매 2시간마다 잼 발생 빈도를 알아낸다.

“재미있는 아이디어도 많고, 특히 아이디어 수가 엄청나겠군요.”

“그래요. 아이디어 수는 이 방법을 사용하면 원하는 만큼 얻을 수 있어요. 그리고 이 방법은 명사형 과제의 해결 방법과 순서와 절차가 같아 일관성이 있어서 두 과제에 대한 해결법을 동시에 배우게 되어 좋습니다.”

3. B영역 스킬

1) 강제연결법

 [강의 노트-강제연결법 실시 방법]

  1. 과제를 선택한다.

  2. 새로운 아이디어를 찾기 위한 ‘징검다리’를 선택한다.

  3. 선택한 징검다리에서 ‘생각나는 것’을 적는다.

  4. 생각나는 것과 과제를 강제 연결한다.

  5. 아이디어를 기록한다.

“1. 과제는 ‘시계’ 만들기 2. 징검다리는 ‘나비’ 3단계는...K과장. ‘나비’하면 무엇이 먼저 생각나요?”

“음.. 날 수 있다, 꽃을 좋아한다, 더듬이가 있다.. ”

“그러면 4단계로 ‘날 수 있다’와 ‘시계’를 강제연결해서 새로운 시계를 만들어보시지요.”

“잘 못하겠는데요.”

“날 수 있다는 나비가 공간을 둥실둥실 떠다니는 거잖아요. 그러면 시계도 떠다니는 ‘애드벌룬 시계’를 만들 수 있잖아요. 이렇게 징검다리에 ‘단어’를 이용하여 아이디어를 내는 방법은 ‘무작위 단어법(Random word)'이라고 해요. 단어를 징검다리로 사용하는 법을 알아두면 나머지도 원리가 같아요.”

2) 소원법

“강제연결법은 징검다리가 ‘단어’가 되어 이해가 쉬웠는데요, 이곳에서 징검다리가 뭡니까?”

“이곳에서 징검다리는 소원입니다. 즉 과제를 소원하고, 징검다리인 그 소원이 현실화되면 과제가 자동적으로 해결된다는 가정이죠.”

 [강의 노트-소원 정리의 예]

  1. 배달원으로 슈퍼맨을 채용한다.

  2. 주문과 동시에 고객이 원하는 장소에 도착한다.

  3. 최종 거래처까지 지하 고속철도를 건설한다.

 [현실화 방안 정리]

  1. 모든 운송수단 자격증을 가진 사람을 채용한다.

  2. 모든 운송수단에 슈퍼맨 마크를 부착한다.

  3. 이름이 ‘슈퍼맨’인 사람을 채용한다.

  4. 모든 물류담당자의 복장을 슈퍼맨 복장으로 변화시킨다.

  5. 직원을 슈퍼맨 선발대회를 통해 선발한다.

“소원법의 장점은 아이디어가 차별화 되고, 자유스럽고 엉뚱한 아이디어를 구체적 아이디어로 만들 수 있습니다.”

3) 역전법

“역전법을 실시하려면 앞에서 말한 기본과정을 뒤집어야 한다는 말인가요?”

“맞아요. 역전법은 뒤집어진 가정이 징검다리입니다. 실행방법은 우선 과제를 선택하여 과제와 관련된 기본가정 리스트를 작성하고 기본과정을 뒤집는 겁니다. 다양한 시각을 통해 뒤집어진 가정을 보고 현실화 작업을 하는 거죠. K과장은 맞벌이를 하신다고 했는데, 아침식사는 어떻게 하세요?”

“정신이 없어서 아침식사는 주로 빵으로 때웁니다.”

“그럼 ‘새로운 빵’을 만드는 것이 과제라고 생각해 봅시다. 빵 하면 당연히 이래야 한다는 기본가정이 뭘까요?”

“물을 넣어 반죽한다, 맛있어야 한다, 저렴해야 한다, 구워서 만든다, 이스트가 필요하다...”

“그럼 정리합시다.”

 [정리-기본가정 뒤집기]

  1. 물로 반죽하지 않아도 된다.

  2. 맛이 없어도 된다.

  3. 비싸도 된다.

  4. 굽지 않아도 된다.

  5. 이스트를 넣지 않는다.

“우리 과제가 새로운 빵 만들기죠? 밀가루를 물로 반죽하지 않으면 무엇으로 반죽하면 될까요?”

“기름, 우유, 녹차, 음료수, 바닷물.. 등등”

“됐어요. 그렇게 하는 거예요.”

4. 아이디어 프로가 되는 길

“A영역 스킬인 Go/Stop 브레인스토밍 하나로, 혹은 B영역 스킬인 강제연결법을 각기 단독으로 사용하는 것으로는 아이디어 프로가 되기 힘들어요. 지금까지 배운 창의성 스킬을 결합하여 시너지 효과를 내야 진정한 프로죠. 이것은 7번 아이언 하나로 골프를 한 것과 똑같아요. 그러나 7번 아이언 한 개만 가지고는 타이거우즈가 아니라면 100 이하의 스코어는 힘들죠. 그 이하의 더 좋은 성과를 얻으려면 여건에 맞는 골프채를 사용해야 해요. 예를 들어 브레인스토밍을 했는데 좋은 아이디어를 얻지 못했다. 이럴 땐?”

“그 아이디어를 기본가정이라고 뒤집어 아이디어를 새로 얻는다.”

“그렇지요. 조합법에서 가상의 매트릭스를 만들어 엉뚱한 아이디어가 생성되면?”

“그것은 소원법의 소원으로 취급하여 현실화 작업을 실시한다.”

“아이디어가 현실 속에 있으나 행동으로 불가능하면?”

“그런 아이디어는 Go/Stop으로 처리한다.”

“오케이 합격!”

5. 아이디어 평가 및 수정

“K과장, 회사에서 아이디어 회의 후 나온 아이디어를 어떻게 평가해서 고르나요?”

“아, 그거요. 우리 팀원들이 아이디어를 내면 나중에 팀장이 ‘이거 괜찮네’하면 바로 선택하죠.”

“제 교육생들에게 10개 정도의 아이디어 중에서 처음에는 교육생들이 맘에 드는 좋은 아이디어 하나를 선택하라고 해서 고르게 해요. 그리고 두 번째는 그들에게 가르쳐준 평가방법으로 평가한 후 선택된 아이디어와 비교하게 합니다. 그렇게 하면 같은 아이디어가 선택될 확률이 50% 미만이에요. 직관으로 뽑은 경우와 평가법에 의해 뽑은 경우가 같을 확률이 10개의 아이디어의 경우는 50%, 20개의 경우는 20%, 30개의 경우는 거의 0%예요. 이것은 교육생들이 합의라는 과정을 거치고도 이 정도인데, 만일 K과장의 회사처럼 팀장의 단독결정이라면 정말 좋은 아이디어를 뽑을 확률은 더욱 낮아질 거예요.”

 [강의 노트-아이디어 평가방법]

  1. 아이디어 평가기준을 만든다.

  2. 평가 기준의 우선 순위를 둔다.

  3. 2단계에서 정한 우선 순위대로 평가를 실시한다.

“아이디어 평가기준은 ‘과제’에 따라 달리 만들어야 해요. 평가기준은 참가자들이 브레인스토밍을 통해 내는데, 과제가 금전에 관련성이 있으며 경제성, 효과가 있어야 한다고 생각하면 효과성, 이런 방법으로 기준을 설정하면 되요. 구체적인 예는 실현가능성, 준법성, 파급성, 긴급성, 차별성 등으로 과제에 따라 달리 정할 수 있어요.”

“선생님, 이제 마지막으로 아이디어 수정에 관해 배울 차례인데요, 아이디어 수정이 꼭 필요한가요?”

“네. 완벽한 아이디어는 존재하지 않을뿐더러 완벽하다고 생각한 아이디어도 수정을 위한 평가단계를 한 번 더 거쳐야만 완벽한지 알 수 있어요.”

 [강의 노트-아이디어 수정]

  1. 수정 전 아이디어

  2. 수정 전 아이디어가 가지고 있는 부정적인 점을 찾는다.

  3. 2단계에서 나온 부정적인 점의 개선요소를 찾는다.

  4. 수정 전 아이디어와 개선요소를 결합하여 만든 수정 후 아이디어를 만든다.

“이제 K과장의 교육은 이것으로 끝입니다. K과장, 사람들은 창의성을 왜 배우려고 할까요?”

원초적 질문에 나는 선뜻 대답할 수가 없었다.

“사람들은 행복해지고 싶어서 창의성을 배웁니다!”   <출처 :  http://www.summary.co.kr/ >